{"id":2542,"date":"2021-01-21T21:07:17","date_gmt":"2021-01-21T20:07:17","guid":{"rendered":"\/?p=2542"},"modified":"2023-01-02T09:57:16","modified_gmt":"2023-01-02T08:57:16","slug":"changemanagement-in-aller-kuerze","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/berias.com\/de\/changemanagement-in-aller-kuerze\/","title":{"rendered":"Change Management – in aller K\u00fcrze"},"content":{"rendered":"

BERIAS.newsblog<\/p>\n

Lesedauer: 2 min<\/p>\n

Your Content Goes Here<\/p>\n

Ver\u00f6ffentlicht von: Anna-Lena<\/p>\n

Weitere artikel<\/p>\n

CHANGE = NORMAL<\/p>\n

Ver\u00e4nderung ist der \u201cNormalzustand\u201d und alles andere ist die Abweichung davon. Unternehmen und Organisationen haben die st\u00e4ndige Aufgabe sich an die laufenden Entwicklungen am Markt anzupassen. Dies geh\u00f6rt zu den Kernaufgaben von Business Development und Management, um am Puls der Zeit zu bleiben.<\/p>\n

In den wenigsten Unternehmen ist langfristiger Erfolg ein Zufall. Hier ist neben anderen wichtigen Faktoren wie Prozess Management und Innovationskraft, konsequentes Change Management entscheidend. Dies bedeutet Ver\u00e4nderungsprozesse auf Unternehmens- und pers\u00f6nlicher Ebene zu planen, zu initiieren, umzusetzen, zu reflektieren und abschlie\u00dfend zu stabilisieren. Der Change wird zum \u201cNeuen Normal\u201d.<\/p>\n

Z<\/span><\/span>u welchem Lager geh\u00f6ren Sie<\/span><\/span>, wenn eine Ver\u00e4nderung ins Haus steht?<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Sind Sie Teil der Skeptiker<\/span><\/span>? D<\/span><\/span>amit sind Sie in g<\/span><\/span>ro\u00dfer<\/span><\/span> Gesellschaft. Ca. 40% machen <\/span><\/span>jeweils<\/span><\/span> die Skeptiker als auch die<\/span><\/span> Bremser in einem Change Projekt aus.<\/span><\/span><\/div>\n

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Zu den harten Gegnern z\u00e4hlen in der Regel ca. 15%<\/span><\/span>.<\/span><\/span> Oder z\u00e4hlen Sie sich <\/span><\/span>zu den Promotoren<\/span><\/span>, die in etwa <\/span><\/span>5%<\/span><\/span> ausmachen<\/span><\/span> und <\/span><\/span>zum <\/span><\/span>risikofreudigen Personenkreis in einer Organisation geh\u00f6ren.<\/span><\/span> (vgl. Akzeptanzmatrix <\/span>nach Mohr<\/span> et al.)<\/span><\/span><\/div>\n

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Den wenigsten Menschen fallen gr\u00f6\u00dfere Ver\u00e4nderungen im beruflichen Kontext leicht.\u00a0<\/span><\/span>Und das ist nur allzu menschlich.<\/span><\/span>\u00a0Stellen Sie eine geplante Ver\u00e4nderung gerne in Frage, ergr\u00fcnden Sie die Motive der Promotoren und durchleuchten Sie die Pl\u00e4ne f\u00fcr\u00a0<\/span><\/span>das\u00a0<\/span><\/span>Neue.<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

D<\/span><\/span>ann<\/span><\/span>\u00a0beantworten Sie meine Frage<\/span><\/span>:<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span>Zu welcher Gruppe m\u00f6chten Sie geh\u00f6ren?<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Skeptiker<\/b>, Promoter<\/b>, Gegner <\/b>oder Bremser<\/b><\/span><\/span>?<\/span><\/span><\/p>\n

\/wp-content\/uploads\/2021\/01\/Change_Management_Akzeptanzmatrix.jpg\/wp-content\/uploads\/2021\/01\/Change_Jump.jpg<\/p>\n

Lesen Sie weiter, wenn sie sich auf das <\/span><\/span>Abenteuer <\/span><\/span>Change<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/span>Management <\/span><\/span>voll und ganz <\/span><\/span>einlassen <\/span><\/span>wollen!<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Wunderbar! Ich nehme an, Sie haben sich auf die Seite der Bef\u00fcrworter geschlagen und sind motoviert den Change aktiv<\/span><\/span>\u00a0und zielf\u00fchrend<\/span><\/span>\u00a0mitzugestalten!<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Erfolgreiche Change Projekte folgen in groben Z\u00fcgen einer Dreier-Logik.<\/span><\/span> <\/b><\/p>\n

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  1. Ben<\/span>ennen Sie den oder die Gr\u00fcnde f\u00fcr eine anstehende Ver\u00e4nderung. Wie sieht Ihre Ausgangssituation aus<\/span>? <\/span>Betrachten sie die Lage aus der Vogelperspektive, um sich nicht in Details zu verlieren.<\/span> Bestimmen Sie Ihren Standort und damit den Beginn der Route<\/span>.<\/span><\/li>\n
  2. Entwickeln Sie ein gemeinsames und attraktives<\/span> Zielbild. Und wichtig \u2013 <\/span>visualisieren<\/span> Sie diese Vision, die Sie und Ihre Organisation durch die verschiedenen Phasen <\/span>eines <\/span>Change Projekte<\/span>s<\/span> tragen wird.<\/span> Achten sie darauf, dass das Zukunftsbild realistisch und greifbar ist. M\u00f6glichst viele der Beteiligten sollen sich darin wieder finden.<\/span><\/li>\n
  3. Und nun geht es an die konkrete Planung. Stellen Sie weitere Fragen und suchen sie nach den ma\u00dfgeschneiderten Antworten f\u00fcr die <\/span>anstehende Ver\u00e4nderung<\/span>!<\/span> Werfen Sie ihr umfangreiches Wissen und Verst\u00e4ndnis \u00fcber Organisationen in die Waagschale, folgen sie dem iterativen Prozess<\/span> und <\/span>lassen Sie Spielraum offen, um im Verlauf des Change agil zu bleiben.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    Change Projekte sind keine technischen Vorhaben. Sie halten sich nicht an eine lineare und starre Planung<\/span><\/span>. Herk\u00f6mmlich<\/span><\/span>e<\/span><\/span>\u00a0und e<\/span><\/span>infache Ursache<\/span><\/span>-Wirkungsketten lassen sich hier kaum anwenden<\/span><\/span><\/p>\n

    E<\/span><\/span>in Change-Vorhaben <\/span><\/span>braucht <\/span><\/span>den Blick au<\/span><\/span>f verschiedene Ebenen.<\/span><\/span><\/b><\/p>\n

      \n
    • Einerseits braucht es eine Anpassung auf der strukturellen Ebene. Prozesse, Systeme, Schnittstellen<\/span>\u00a0b<\/span>en\u00f6tigen eine neue Ausrichtung –\u00a0<\/span>schlie\u00dflich<\/span>\u00a0hat sich das Ziel ver\u00e4ndert!<\/span>\u00a0Diese Aspekte lassen sich meist kognitiv erfassen, berechnen, logisch ermitteln und darstellen. Hier\u00a0<\/span>befinden Sie sich auf der \u201cKopf-Ebene\u201d.<\/span><\/li>\n
    • Parallel dazu braucht es eine \u201cBauch-Ebene\u201d. Auch wenn es in unseren Breitengraden<\/span>\u00a0in erster Linie<\/span>\u00a0nach wie vor um Logik, Wissen und Strategie geht<\/span>\u00a0\u2013 Beteiligte sind immer die Menschen, die den bisherigen wie auch den neuen Prozessen das Leben einhauchen<\/span>\u00a0und damit den Erfolg von Organisationen sichern. Sehen Sie sich die ungeschriebenen Gesetzm\u00e4\u00dfigkeiten in Ihrer Belegschaft an.<\/span>\u00a0Welches Verhalten wird positiv bewertet<\/span>?<\/span>\u00a0Was geh\u00f6rt zum guten Ton und was nicht<\/span>?<\/span>\u00a0<\/span>F\u00fcr das Gelingen von\u00a0<\/span>Change Vorhaben<\/span>\u00a0<\/span>m\u00fcssen sie auch an diesen Schrauben drehen<\/span>\u00a0und<\/span>\u00a0<\/span>vermeintliche Wahrhe<\/span>i<\/span>t<\/span>en<\/span>\u00a0auf den Kopf stellen.<\/span>\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

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      Dieser Artikel wurde verfasst von:<\/p>\n

      \/wp-content\/uploads\/2020\/05\/Anna-Lena_hochformat.jpgAnna-Lena Fesl<\/p>\n

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